Évaluation du capital immatériel d’une entreprise et de sa durabilité, points forts, fragilités et aide à la décision stratégique

La méthode « V3 »

Ce texte a été rédigé en 2009 sur la base des travaux conduits à Futuribles par un groupe de travail rassemblant des responsables de cinq entreprises de production et de service, relevant des secteurs privés, public et mutualiste[1]. Ces travaux datent de 2002, bien avant que la crise actuelle démontre le danger des théories et pratiques négligeant les facteurs immatériels…autre que la crédulité et l’appât du gain à court terme… La méthode V3 a été formalisée et mise en pratique dans différents contextes grâce à la précieuse contribution de Jean-Louis Joyeux. Elle est actuellement transposée pour les territoires. A-Y Portnoff

L’actualité démontre largement que les indicateurs classiques, essentiellement basés sur des données financières, physiques, quantitatives, pour indispensables qu’ils restent, ne renseignent que sur le passé des entreprises, pas sur leur viabilité, leur capacité de survie rentable et d’expansion à moyen terme. Les « affaires », d’Enron à Parmalat, prouvent que les instruments comptables sont fragiles et aisément aveuglés. Il ressort des déboires d’entreprises hier prestigieuses comme Xerox, Alcatel, Polaroid, Compaq, Kodak, sans parler des banques et assurances qui s’effondrent en ce moment, qu’il faut prendre en compte des facteurs qualitatifs pour apprécier la capacité d’une organisation à continuer à créer de la valeur et vivre. La raison, au fond, en est simple : les organisations et le milieu dans lequel elles vivent sont composés d’hommes, les facteurs qui déterminent les décisions humaines et l’efficacité de nos actes ont donc nécessairement un impact déterminant. Ces facteurs sont nos connaissances, aptitudes mais aussi nos croyances, modèles mentaux, passions, désirs, valeurs…

Ces remarques concernent les entreprises capitalistes mais aussi l’ensemble des organisations, associations, mutuelles, administrations, territoires… Il est essentiel d’échapper au paradigme dominant exclusivement financier selon lequel la seule valeur est celle appréciée par les investisseurs, ce qui focalise le management sur la seule satisfaction immédiate et unique des actionnaires. Dire cela n’est pas céder à un romantisme idéaliste mais s’appuie au contraire sur le constat d’un désastre dénoncé depuis des années par bien des économistes comme le Prix Nobel américain Joseph E Stiglitz et dont on voit à présent l’illustration…

C’est le constat effectué à Futuribles bien avant la crise actuelle par un groupe de travail rassemblant des responsables de cinq entreprises de production et de service, relevant des secteurs privés, public et mutualiste. Ce groupe a exploité les travaux sur l’immatériel que j’avais initié en 1983 [2] pour construire un outil pratique d’évaluation de la valeur instantanée et prospective d’une organisation, entreprise ou administration. Hugues de Jouvenel l’a baptisé V3 car il repose sur la conviction que les trois facteurs clefs sont la vision, les valeurs et la volonté des acteurs, particulièrement des dirigeants de l’organisation, catalyseurs de toutes les ressources. V3 est un instrument d’auto-évaluation stratégique rapide, basé sur des principes proches de ceux de Performance globale du CJD, méthode d’auto-formation conçue à la même époque mais partant d’un postulat éthique. V3 confirme ce postulat en conclusion et non comme a priori.

Des interactions créent toute valeur

Une organisation ne peut vivre durablement que si elle est perçue comme créant suffisamment de valeur, non seulement par le capital mais aussi par les clients actuels et potentiels, son personnel, ses fournisseurs et la société dans laquelle elle se trouve.

  • Notons une idée essentielle : il n’y a de valeur que perçue par le « client ». Les coûts sont objectifs, la valeur est subjective, donc toujours immatérielle ; si mon client potentiel n’apprécie pas ce que je fais pour lui, je dépense des ressources sans créer aucune valeur tangible.
  • L’autre idée de base découle de ce constat:la création de valeur est le résultat d’une interaction réussie entre une offre effective et une demande explicite ou potentielle. L’interaction entre offre et demande ne débouche sur une transaction et donc sur une création de valeur pour les parties que si trois conditions sont remplies :
    • Communication (je n’achète un produit ou service que si je sais qu’il existe).
    • Confiance : j’achète l’espoir que je serai satisfait. Si la confiance est médiocre, l’espoir est trop faible pour me décider à acheter.
    • Emotion (toute décision dépend d’une émotion, cf. Antonio R. Damasio, L’Erreur de Descartes : la raison des émotions, Odile Jacob, Paris, 1995, 368 p.).

On peut généraliser le rôle des interactions : la valeur est toujours produite par des interactions, une pièce de puzzle n’a en soi aucune valeur, elle ne prend son sens que par référence au puzzle dont elle fait partie ; un composant de machine n’a pas de valeur pris isolément, c’est l’organisation des interactions entre différents composants complémentaires qui construit la machine. De même une idée ne devient utile que mariée à bien d’autres idées qui, ensemble, construisent une connaissance exploitable.

La valeur tient à une architecture, une organisation qui compose un système, que celui-ci soit un bâtiment, une voiture, une connaissance. Un professionnel seul, quel que soit son talent, ne peut rien faire avec les meilleurs matériaux bruts du monde, il a besoin de collaborer avec d’autres et de profiter des talents de très nombreuses autres personnes. C’est la qualité de nos interactions dans notre environnement qui nous permet, tout simplement, de vivre.

Le tout n’est pas la somme des parties : de même qu’une voiture, ne se réduit pas à ses composants entassés en vrac, de même une équipe ce n’est pas seulement plusieurs personnes qui se côtoient sans envi de collaborer.

  • L’intelligence collective, la capacité d’un groupe à identifier et résoudre des problèmes n’est pas la somme des talents individuels, mais la résultante de l’interaction, positive ou négative, des talents, des connaissances, des caractères, des (bonnes ou mauvaises) volontés de chacun.

Vision, valeurs, volonté

Le bon manager est donc celui qui non seulement incite chacun à accoucher du meilleur de lui-même, mais réussit à construire une vision partagée des objectifs stratégiques pour que tous jouent dans le même orchestre la même partition.

L’intelligence collective dépend moins des talents individuels que de l’impulsion donnée par la direction, caractérisée par trois éléments :

  • La vision des dirigeants (uniquement financière ? Trop technique ? A court terme ? confiante ou méprisante pour personnels et/ou clients, fournisseurs…)
  • Leurs valeurs (celles des patrons d’Enron ou celles de tant d’entreprises à « capital patient » et management participatif?)
  • Leur volonté (il ne suffit pas de savoir quoi faire, il faut le courage de passer à l’acte !)

Dans cette perspective, le travail créateur de valeur est essentiellement immatériel. Il se compose d’une partie, disons, intellectuelle, notre capacité à identifier des problèmes, imaginer et appliquer des solutions, et d’une partie affective, notre capacité à construire des relations de qualité (communication, confiance, émotion !) avec d’autres, les clients, les membres de l’équipe, les partenaires… Ceci vaut pour tous les métiers, des plus intellectuels au petit commerce ou à l’aide soignante. Or cette aptitude relationnelle, qui tient d’abord à notre personnalité et notre caractère, dépend comme notre imagination nécessaire à la créativité, de toute notre vie privée et notre vie professionnelle. Celles-ci s’imbriquent donc, ce qui est accentué par le numérique.

Le management des hommes pose un problème souvent négligé :

  • La créativité étant fondée sur les personnalités individuelles, il faut récompenser le travail individuellement,
  • mais l’efficacité est nécessairement collective.

Il y a donc là une contradiction. Pour construire l’intelligence collective la plus efficace, c’est-à-dire valorisant aux mieux les talents réunis – et les coûts salariaux – il s’agit d’expliquer à chacun qu’on attend de lui

  • de produire un bon travail mais aussi, et tout autant :
  • de contribuer à la réussite collective donc à aider les autres à bien travailler.

Il faut reconnaître et récompenser à la fois la performance individuelle et la contribution individuelle à la performance globale.

Une modélisation dynamique de la création de valeur

Tout ceci nous conduit à décrire le fonctionnement des organisations selon un modèle de dynamique (figure1): la création de valeur résulte à chaque instant de flux d’interactions entre acteurs internes de l’entreprise et entre celle-ci et ses parties prenantes externes. L’entreprise ne possède  pas des salariés, des fournisseurs, des clients. Elle entretient des flux de relations et sa valeur découle de sa capacité à valoriser ces différents flux pour créer notamment plus de ressource financière qu’elle n’en consomme.

Capital immatériel figure 1

Le capital d'une organisation est construit et détruit à chaque instant par des flux

Le capital d’une organisation est construit et détruit à chaque instant par des flux

L’entreprise ne peut vivre seule, elle importe de la valeur, grâce à ses interactions avec des fournisseurs et ses actionnaires, elle produit de la valeur pour ses clients et ses actionnaires. Elle entretient des échanges avec l’ensemble de la société qui lui fournit infrastructures et compétences. La qualité de ces échanges dépend de la capacité de l’organisation à entretenir des relations de qualité avec toutes ces parties prenantes. C’est ce que nous avons appelé le capital relationnel, qui se construit grâce au capital d’intelligence collective.

  • Il est donc dangereux de gérer des stocks et non des flux, ou d’agir uniquement en fonction des réactions des investisseurs financiers.

Ce serait sacrifier l’avenir à la pression de l’immédiat. Naturellement, cette pression ne peut être négligée mais la crise financière rappelle que l’avenir se venge toujours.

L’outil V3, que Jean-Louis Joyeux et moi avons mis en forme opérationnelle, permet à chaque stade de la vie d’une entreprise, de voir selon quelles priorités il faut s’attacher à être attractif pour les principales parties prenantes.

Sommes nous aujourd’hui suffisamment attractifs ?

figure 2 : la méthode V3

Nous avons défini cinq capacités décrivant notre attractivité actuelle pour les parties prenantes essentielles :

  1. Les actionnaires, sans lesquels l’entreprise disparaît,
  2. Les clients (d’aujourd’hui et de demain qui peuvent ne pas être les mêmes) car notre attractivité financière s’effondrera rapidement si les clients estiment (à tord ou à raison) trouver mieux ailleurs.
  3. Le personnel car les clients ne seront satisfaits que si l’intelligence collective de l’entreprise est maintenue à un niveau suffisant. C’est-à-dire si les relations au sein du personnel construisent assez de synergies entre les individus, leurs talents et aspirations individuelles. Et si l’on demeure capable d’attirer, retenir et motiver les talents dont nous aurons besoin.
  4. Les fournisseurs, évidemment ;
  5. Le territoire où l’on se trouve et la Société avec ses différents acteurs influents, fournisseurs de moyens (infrastructures matérielles, instruction…) et/ou apporteurs de contraintes (réglementations…)

Les capacités à produire de la valeur perçue par les 5 parties prenantes sont appréciées dans V3 en renseignant une batterie d’une cinquantaine d’indicateurs fins, certains quantitatifs, surtout qualitatifs, aussi factuels que possible.

L’ensemble de l’écosystème d’interactions dynamiques décrit dans la figure 1 est durable si, pour chacune des parties prenantes, il crée un bénéfice perçu par les parties prenantes, bénéfice sur le plan financier mais aussi sur d’autres plans[3].

Le resterons-nous longtemps ?

Comment vérifier si ces différentes attractivités vont demeurer à des niveaux suffisants pour que l’entreprise reste viable et se développe ? La méthode V3  pose pour cela 7 questions qui sont renseignées grâce à la même batterie d’indicateurs. Voici ces questions :

  1. la stratégie est-elle claire et partagée ?
  2. l’entreprise est-elle perméable aux événements, évolutions, idées extérieures ?
  1. l’entreprise est-elle capable de s’adapter rapidement aux changements, d’innover ?
  2. les risques de toute nature sont-ils inventoriés et gérés ?
  3. les compétences sont-elles entretenues et renouvelées ?
  4. quel est le niveau d’indépendance ?
  5. quelle est la qualité des synergies interne dans l’entreprise.

Un tableau de bord et une aide aux décisions

L’outil V3 permet notamment à chaque stade de la vie d’une entreprise, de voir selon quelles priorités il faut s’attacher à être suffisamment ou plus attractif pour les principales parties prenantes. Il fournit à une direction des éléments de tableau de bord pour

  • Evaluer la dynamique de son organisation, ses points forts et faibles, identifier les parties prenantes les plus influentes et des pistes de progrès,
  • Apprécier l’intérêt d’une décision, d’un d’investissement : augmente-t-il nos attractivités, notre pérennité ? V3 a servi de base à un rapport au Medef medef.fr/medias/files/101616_FICHIER_0.pdf pour l’évaluation d’un projet d’investissement en informatique par une entreprise donnée, en particulier une petite ou moyenne entreprise.
  • Apprécier l’apport d’un département à la performance globale de l’entreprise,
  • Evaluer en peu de jours de l’extérieur à partir d’éléments d’information disponible une entreprise concurrente ou que l’on souhaite acheter, financer, assurer, un fournisseur. Un grand organisme s’en est servi ainsi lors d’une expansion en Europe.

V3  s’applique aussi bien à une très petite entreprise qu’à un grand groupe, une administration, et, sous réserve d’une transposition, à un territoire. Sa mise en œuvre s’effectue en ne demandant que très peu de jours de participation active à un petit nombre de responsables de l’entreprise ou de l’organisation concernée.

Une exploitation « flash » de la méthode

Il est souhaitable d’exploiter V3 en réunissant plusieurs responsables de l’entreprise pour embrasser l’ensemble des dimensions (technique, commercial, humain, financier…) et surtout pour construire une dynamique de groupe. Mais on peut utilement commencer par réfléchir seul en partant du schéma de la figure 1 et en le renseignant pour l’appliquer à la situation précise de son organisation dans son environnement.

Seul ou en groupe ; on peut se poser deux séries de questions :

  • en interne, comment, pour mieux anticiper et produire plus de valeur à égalité de ressources investies, développer la qualité des interactions, donc des synergies entre :
    • membres du personnel,
    • équipes,
    • départements,
    • types de prestations
  • à l’extérieur, quelle sont les relations actuelles avec des entreprises clientes, des prestataires, des bénéficiaires finaux,
  • parmi ces relations, lesquelles
    • sont aujourd’hui critiques ou vont le devenir
    • qu’est-ce qui pourrait les mettre en danger, les affaiblir ?
    • quelles sont nos relations avec nos concurrents actuels ou potentiels et quels nouveaux-entrants peuvent perturber notre champ d’action ?
      • quel est notre niveau d’attractivité pour les acteurs critiques en question
    • quelles sont les relations qui nous manquent pour notre développement futur ?
  • est-ce que nous valorisons suffisamment nos relations avec nos parties prenantes actuelles ? Nous apportent-elles, outre du chiffre d’affaire :
    • des informations, des compétences ?
    • une image plus forte, des clients nouveaux, nos partenaires sont-ils nos propagandistes ?
    • un partage et une réduction de risques ?

 

Voici un exemple simplifié de la visualisation des interactions internes et externes d’une entreprise permettant une analyse collective rapide d’une situation pour dégager risques et opportunités, les discussions pouvant déboucher sur un exercice Métaplan, la collecte des suggestions, la construction d’une typologie des risques et opportunités dégagées, puis leur hiérarchisation. L’avantage est que chacun s’exprime individuellement après une discussion générale et qu’en quelques heures des lignes d’actions précises sont identifiées et peuvent faire alors l’objet d’une étude approfondie de faisabilité.

Utilisation de V3 dans une séance de créativité pour trouver des options stratégiques.

Utilisation de V3 dans une séance de créativité pour trouver des options stratégiques.

Sommes nous assez innovants ?

A défaut d’effectuer une application complète et collective de V3, ce qui demande plusieurs jours, il est déjà intéressant d’examiner comment nous nous situons en termes de capacité d’anticipation et d’innovation. Autrement dit, sommes nous assez perméables pour déceler à temps les opportunités ou nécessité de changement et sommes nous capable de passer à l’acte assez vite, donc d’innover efficacement ?

évaluation de la capacité de l'organisation à percevoir les signaux, événements, dangers, opportunités, importants pour elle.

évaluation de la capacité de l’organisation à percevoir les signaux, événements, dangers, opportunités, importants pour elle.

Le premier tableau concerne notre perméabilité.

Toutes les questions ne s’appliquent pas exactement à la situation de chaque type d’entreprise. Mais il est bon de partir justement d’un questionnement très général pour se poser des questions amenant à regarder sa situation particulière de façon inhabituelle. Par exemple, beaucoup de sociétés ne font pas formellement de la recherche, mais mènent des activités qui leur permettent de créer de la connaissance, et qu’elles n’exploitent peut-être pas suffisamment.

Le second tableau porte sur l’adaptabilité de l’entreprise. L’entreprise est-elle capable de s’adapter rapidement sur tous les plans pour saisir des opportunités, neutraliser ou valoriser des dangers ? En un mot, est-elle apte à innover à temps ?

évaluation de la capacité de l'organisation à exploiter les signaux perçus pour agir. Perméabilité plus réactivité définissent la capacité d'innover.

évaluation de la capacité de l’organisation à exploiter les signaux perçus pour agir. Perméabilité plus réactivité définissent la capacité d’innover.

André-Yves Portnoff

andre-yves.portnoff@wanadoo.fr

Lire aussi sur la révolution de l’immatériel, le livre : Le Pari de l’intelligence, téléchargement libre : https://ayportnoff.wordpress.com/2014/09/08/un-livre-bilingue-gratuit-le-pari-de-lintelligence-betting-on-intelligence/

[1] Edf-Gdf, (Josette Larchier-Boulanger, aujourd’hui à EDF), MAAF (Yves Ozanne), Renault (Véronique Lamblin, aujourd’hui à Futuribles), Schneider Electric (Jean-Louis Joyeux, aujourd’hui consultant), SNCF.

[2] Thierry Gaudin, André-Yves Portnoff et al. La Révolution de l’intelligence, rapport sur l’état de la technique, 1983-1985. Paris.

[3] Valorisation professionnelle ou personnelle, éthique, qualité de vie pour les individus, bénéfices en compétences, en image marketing pour les entreprises, apport à l’emploi, le niveau de vie, l’attractivité, l’écologie, au patrimoine des territoires…

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A propos andreyvesportnoff

André-Yves Portnoff docteur ès sciences physiques, a été chimiste, chercheur en métallurgiste nucléaire au CEA avant de devenir journaliste à l’Usine nouvelle puis de diriger pendant dix ans Sciences & Technique, revue de prospective technologique. Co-auteur en 1983 du premier rapport français sur l’économie de l’immatériel (La Révolution de l’intelligence ) André-Yves Portnoff est consultant en innovation et conduite du changement, chercheur indépendant en partenariat avec le groupe de prospective Futuribles où il a développé un outil d’autodiagnostic des organisations basé sur les facteurs immatériels. Il enseigne notamment dans le MBA de la HEG de Fribours (Suisse). Avec Futuribles et Hervé Sérieyx (coauteur de Aux actes, citoyens ! Maxima éditeur) http://www.priceminister.com/nav/Livres/kw/andre%20yves%20portnoff Il mène actuellement une campagne pour la ré-industrialisation de la France et le retour de l’Europe à l’économie réelle. « Aux Actes Citoyens – de l’indignation à l’action » Ou comment transformer l’indignation pour qu’elle devienne constructive? Comment des initiatives innovantes peuvent transformer nos sociétés ? Soit, le pari de l’intelligence....des puces, des souris et des hommes Jean Michel Billaut: Connaissez-vous André-Yves Portnoff from Paris ? Aux actes citoyens : les e-pap http://www.dailymotion.com/video/xlmjrd_made-in-france-in-europe-andre-yves-portnoff-aux-actes-citoyens_news La Tribune: http://www.latribune.fr/opinions/20111109trib000662913/reindustrialiser-questions-de-confiance-.html L’Expansion : http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-grosses-entreprises-en-france-empechent-la-croissance-des-pme_264749.html En chanson : http://www.dailymotion.com/video/xjetbe_aux-actes-citoyens_news Commentez: http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-à-laction/14815372191829 et http://www.facebook.com/profile.php?id=719057033&ref=tn_tnmn
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