La Redoute: une leçon à méditer

Les malheurs présents de La Redoute constituent un avertissement pour tous ceux qui croient encore que l’innovation est affaire de technique. Lorsque le gouvernement français a demandé à Pierre Tambourin et Jean-Luc Beylat un rapport sur l’innovation (http://www.redressement-productif.gouv.fr/files/rapport_beylat-tambourin.pdf ) il s’agissait nécessairement d’innovation technologique…Or comme je l’écrivais il y a quatre ans dans une note d’alerte du système Vigie de Futuribles (Comment changer de modèle économique. Le cas de la VPC, Notre n° 60, 7 septembre 2009), ce n’est pas la technique qui a fait défaut à la VPC française et allemande. Elles ont été les premières à créer des sites de vente en ligne. Mais elles n’ont pas su adopter une culture de la réactivité quasi quotidienne, nécessaire sur Internet. Elles étaient trop marquées par le rythme annuel du renouvellement des catalogues papier. La leçon vaut dans tous les secteurs: la technique s’achète  sur étagère, pas la culture. L’innovation est un phénomène global. L’entreprise dans un contexte qui change doit changer elle-même ou mourir.

Voici des extraits de la note de 2009.

COMMENT CHANGER
DE MODÈLE ÉCONOMIQUE ? LE CAS DE LA VPC 

La majorité des entreprises est concernée par ce qui arrive à la vente par correspondance (VPC) confrontée, sous la pression d’Internet, à une double question. Comment changer de modèle économique lors d’une mutation technologique ? Mais également comment gérer la période qui peut être longue où l’on est amené à fonctionner selon deux modèles, le nouveau, innovant, mais aussi l’ancien qui assure encore la majeure partie du chiffre d’affaires, en raison des habitudes d’une partie des clients ?

Il ne suffit pas de percevoir la nécessité du changement, encore faut-il réussir à gérer son calendrier. La difficulté majeure clairement mise en évidence par le cas d’école que vit la vente par correspondance, c’est que la réponse à une mutation, fut-elle technique, ne peut rester que technique. Elle est aussi organisationnelle et culturelle. Or l’assimilation d’une logique différente est beaucoup plus ardue et longue que l’achat d’une technologie. C’est ce qui a piégé la vente par correspondance, englobée depuis l’essor du commerce électronique dans le secteur plus large de la vente à distance (VAD).

La VPC sur Internet dès 1995

Le phénomène a été occulté au départ car la VPC a, du point de vue technique, réagi très vite. On se souvient qu’il y a moins de 10 ans la majorité des commentateurs, aussi bien sociologues que consultants et experts du commerce, ironisaient sur les difficultés d’Amazon.com à atteindre la rentabilité et proclamaient qu’Internet n’était pas un vecteur commercial grand public. La Redoute (groupe PPR, Pinault-Printemps-Redoute) et Les Trois Suisses (détenus à 55 % par le groupe allemand Otto et à 45 % par la famille Mulliez) ont évité le piège de cette myopie. Ils ont commencé en 1994 par numériser ensemble leurs catalogues sans les dématérialiser, sur un même CD-Rom. En février de l’année suivante, La Redoute commercialisait un CD-Rom interactif, puis Les Trois Suisses ouvraient en juin 1995 le premier site marchand français de vente par correspon- dance avec des centaines d’articles, suivi par son rival en 1996. C’est ce qui a fait écrire à la lettre Neomag que « la VPC n’a donc pas raté le virage d’Internet ». Et de souligner avec raison les mérites en l’occurrence d’un secteur né avec le premier catalogue de Vilmorin en 1771, et mené en France par des champions plus que cinquantenaires, puisque la Camif Particulier a été fondée en 1947, La Redoute en 1922, et Les Trois Suisses en 1932. Leur concurrent allemand, Quelle, est apparu en 1927.

De fait la vente à distance s’est vite développée, passant en France de 9,6 milliards d’euros en 2002 à 25,1 milliards en 2008 2 et le poids d’Internet est devenu prépondérant, bondis- sant de moins d’un quart du chiffre d’affaires total il y a sept ans à 79 % l’an dernier. Mais la VPC suivait cette évolution avec un décalage, restant fortement tributaire des anciens canaux commerciaux : en 2008, La Redoute réalisait encore 48 % de son chiffre d’affaires d’un milliard d’euros par les anciens canaux, poste et téléphone, et Les Trois Suisses devaient 60 % des 742,2 millions d’euros de leur chiffre d’affaires à leurs clients « tradi- tionnels ». En 2008, le chiffre d’affaires des vépécistes traditionnels aurait reculé de 7 %, puis de 8 % en 2009, selon les prévisions du cabinet Xerfi 3, alors que les ventes en ligne continueraient à progresser.

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Le dilemme de la transition

La VPC pouvait-elle éviter sa situation difficile ? Oui, mais il y avait trois écueils.

Premièrement, l’explosion de la concurrence était prévisible. On oublie trop souvent que le numérique abaisse dramatiquement, dans un très grand nombre de situations, les barrières d’accès à un marché, chaque fois que des acteurs sont capables d’innover et de changer la façon d’exercer un métier, en exploitant trois apports déterminants : la chute brutale des coûts de transaction, la possibilité de traiter quasiment en temps réel des masses énormes de données et la facilitation des communications et collaborations pour les personnes comme pour les entreprises. Puisqu’ils démarrent, les nouveaux entrants sont mieux placés que les autres pour exploiter les économies substantielles permises par la dématérialisation des procédures, depuis la promotion jusqu’au paiement.

Deuxièmement, lors d’une transition entre deux modèles économiques, toute entreprise établie se trouve désavantagée face aux nouveaux entrants. Ces derniers peuvent tout investir sur le nouveau canal de distribution et profiter complètement de ses avantages, tandis que les acteurs établis sont paralysés par la peur de cannibaliser leurs ventes actuelles au profit de ventes seulement espérées. Cela a aidé Dell dans ses années de gloire, lorsqu’il profitait d’un modèle structurellement plus économique de production à la commande et distribution directe que Compaq et Hewlett Packard (HP) n’ont pas osé adopter, de peur de perdre leurs revenus assurés par leurs distributeurs. Compaq en est mort tandis que HP, qui l’a racheté, a pu tenir jusqu’à ce que Dell soit amené à sortir largement de son modèle économique, à cause de l’arrivée des ordinateurs portables.

Comme quoi la succession rapide des mutations technologiques offre aussi des opportunités aux innovateurs pour gagner la bataille suivante. En l’occurrence, pour le e- commerce grand public, la prochaine bataille a sans doute commencé, c’est celle des achats en situation de mobilité, à partir des téléphones dit « intelligents » (smart-phones), iPhone, Blackberry, téléphones équipés de l’Android de Google. « Après Nespresso, qui fait figure de précurseur, Fnac, Interflora, La Redoute et Teleshopping lèvent le rideau. » Mais ces services d’achat via mobile ne marquent pas la revanche du téléphone, mais plutôt l’invasion de celui-ci par Internet.

La VPC n’est pas tombée dans le piège de la peur de la cannibalisation. Sinon, si elle avait tardé à aller sur Internet, elle serait déjà morte. Mais elle n’a pas su s’inscrire assez vite dans la logique du nouveau média.

Troisième écueil, les anciens acteurs doivent tenter de profiter eux aussi au mieux des économies procurées par la façon innovante d’exercer leur métier, en essayant de développer au maximum les synergies entre anciennes et nouvelles pratiques, en n’hésitant pas à remettre en cause leurs façons de faire, ni à reconstruire toute leur entreprise dans une logique différente. Ceci est plus facile à dire qu’à faire. La prudence incite les acteurs à « ne pas mettre tous les œufs dans le même panier », à établir un cordon sanitaire entre l’expérience et la pratique routinière qui assure l’essentiel des revenus. Il semblerait que ce soit l’erreur commise par la VPC, qui a plaqué le commerce électronique comme une couche supplémentaire sur ses pratiques, sans fusionner au départ les systèmes informatiques, sans remettre en cause ses pratiques culturelles, ce qui aboutit nécessairement à un ensemble plus compliqué, plus lourd à gérer. La culture cartésienne fait réfléchir en addition d’activité alors que la mutation du numérique est si importante qu’elle impose de repenser tout le système qu’est l’entreprise, et donc de remettre en cause l’ensemble des pratiques, ce qui est très dérangeant psychologiquement mais indispensable pour rechercher des synergies.

Une rupture de temporalité

Il y a longtemps déjà, nous avons souligné, qu’Internet introduisait une logique en rupture avec celle de la VPC, et tous les métiers habitués à gérer des stocks et des délais longs, ce qui laissait prévoir les problèmes de la vente par correspondance ; contrairement à ce que beaucoup croyaient, celle-ci n’était pas préparée à exploiter Internet. La compétence qui a fait son succès risque de la tuer car elle l’enferme dans un rythme lent, ne la prépare pas à décider et agir en quelques jours, selon la temporalité imposée par Internet. La VPC n’avait pas appris à gérer des flux en temps quasi réel, pour réduire les stocks et les capitaux immobilisés. La compétence fondamentale de la VPC consistait à savoir bien préparer des catalogues papier séduisants, semestriels, à les diffuser jusqu’au domicile de millions de prospects et de gérer ensuite commandes, règlements et livraisons. Cela implique d’anticiper 12 à 18 mois à l’avance, pour imaginer ce qui plairait à la clientèle visée. Autrefois, les catalogues influençaient la mode. Celle-ci aujourd’hui est beaucoup plus fluctuante, marquée par le Web, affirme Brigitte Albrecht, de l’École supérieure de commerce (ESC) de Lille.

Un mauvais été ou un trop bel automne sont des éléments perturbateurs qui se ressentent durement sur les achats effectifs. L’évolution de la conjoncture a aussi des effets que la crise actuelle illustre : des offres conçues il y a un an et demi pouvaient difficilement prévoir ce qui serait le plus approprié aujourd’hui. Les catalogues placent donc souvent la VPC en porte-à-faux avec la réceptivité immédiate de la clientèle potentielle, et poussent celle-ci vers les acteurs qui maîtrisent des cycles beaucoup plus courts, se rapprochant du modèle sans stock illustré longtemps par Dell, où l’on vend avant de faire produire. L’enseigne Zara s’est organisée pour concevoir, produire et distribuer dans ses magasins des articles en quelques semaines seulement, ce qui lui permet en ligne aussi d’ajuster rapidement son offre à la sensibilité du moment.

Se réinventer pour vivre

Le défi pour la VPC traditionnelle est de se réinventer pour devenir une organisation flexible, réactive, à cycles très courts mesurés en jours et non plus en mois. Ce qui implique un style de management et d’organisation complètement différent de l’ancien, des critères nouveaux d’évaluation, de la gestion du personnel aux contrôleurs de gestion, d’autres mentalités, des prises de risque non pas supérieures mais différentes, passant du quitte ou double à l’ajustement permanent par essais et erreurs. Le guide Michelin, par exemple, a dû évoluer ainsi. Les mises à jour quasi quotidiennes, incongrues pour les éditions imprimées, deviennent indispensables en ligne. Mais comment faire adopter les attitudes mentales correspondantes ? En formant le personnel et en mariant les générations, assurément, à condition que le management assimile ces attitudes au plus haut niveau.

Beaucoup n’ont vu dans Internet qu’un superMinitel, mais l’assimilation du Minitel n’a pas préparé la VPC à la nouvelle mutation : un expert explique par exemple que l’usage du Minitel, instrument de transaction, n’avait pas apporté la compétence et la culture de la séduction en ligne. Internet doit être exploité sur ce registre et pose un nouveau problème de visibilité : il ne s’agit plus d’être reconnu entre quelques catalogues papier concurrents mais entre 50000 sites, de passer de l’ergonomie du catalogue papier à celle du « feuilletage en ligne » ? Cela implique de reconstruire la marque, mais comment garder sa personnalité alors que celle-ci était matérialisée par le catalogue papier, voué à évoluer et à maigrir ? L’une des questions les plus délicates est sans doute de transformer celui-ci pour alléger le coût, sans détruire son influence dans la phase de transition.

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A propos andreyvesportnoff

André-Yves Portnoff docteur ès sciences physiques, a été chimiste, chercheur en métallurgiste nucléaire au CEA avant de devenir journaliste à l’Usine nouvelle puis de diriger pendant dix ans Sciences & Technique, revue de prospective technologique. Co-auteur en 1983 du premier rapport français sur l’économie de l’immatériel (La Révolution de l’intelligence ) André-Yves Portnoff est consultant en innovation et conduite du changement, chercheur indépendant en partenariat avec le groupe de prospective Futuribles où il a développé un outil d’autodiagnostic des organisations basé sur les facteurs immatériels. Il enseigne notamment dans le MBA de la HEG de Fribours (Suisse). Avec Futuribles et Hervé Sérieyx (coauteur de Aux actes, citoyens ! Maxima éditeur) http://www.priceminister.com/nav/Livres/kw/andre%20yves%20portnoff Il mène actuellement une campagne pour la ré-industrialisation de la France et le retour de l’Europe à l’économie réelle. « Aux Actes Citoyens – de l’indignation à l’action » Ou comment transformer l’indignation pour qu’elle devienne constructive? Comment des initiatives innovantes peuvent transformer nos sociétés ? Soit, le pari de l’intelligence....des puces, des souris et des hommes Jean Michel Billaut: Connaissez-vous André-Yves Portnoff from Paris ? Aux actes citoyens : les e-pap http://www.dailymotion.com/video/xlmjrd_made-in-france-in-europe-andre-yves-portnoff-aux-actes-citoyens_news La Tribune: http://www.latribune.fr/opinions/20111109trib000662913/reindustrialiser-questions-de-confiance-.html L’Expansion : http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-grosses-entreprises-en-france-empechent-la-croissance-des-pme_264749.html En chanson : http://www.dailymotion.com/video/xjetbe_aux-actes-citoyens_news Commentez: http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-à-laction/14815372191829 et http://www.facebook.com/profile.php?id=719057033&ref=tn_tnmn
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