L’administration peut (s’)innover! L’exemple de la Loire Atlantique

Le 22 juin 2012, le Conseil Général de Loire-Atlantique réunissait plusieurs centaines de cadres territoriaux « catégorie A » pendant une matinée de débats. L’après midi, organisée avec René Thomazeau (Projectif), j’intervenais pendant une heure et demi à la demande de la Direction générale qui avait lu attentivement et annoté sur un iPad l’ouvrage co-écrit par Hervé Sérieyx et moi: Aux actes, citoyens! (http://www.maxima.fr/index-fiche-430-Aux-actes-citoyens-de-l-indignation-a-l-action.html). Elle savait donc que j’allais plaider pour plus de créativité, de synergies entre personnes et services, pour créer ensemble plus de valeur pour la communauté. Elle avait accepté la proposition de réaliser une métaplan à grande échelle : une fiche a été distribuée, proposant à chacun d’inscrire ce qui ressortait de plus important selon l’expérience personnelle de chacun, et de formuler les questions qu’ils se/me posaient. Le résultat fut d’abord une longue discussion dans la salle, avec un niveau de liberté d’expression très rare dans un débat devant la hiérarchie, ensuite plus d’une centaine de fiches remplies sur place ou expédiées par courriel, avec la même liberté d’esprit et d’expression. On en jugera ci-dessous, dans la synthèse que j’ai rédigée pour la Lettre de l’Encadrement diffusée par le Conseil général fin août. Il ressort clairement qu’il est possible, par un management innovant et courageux, de rompre avec le taylorisme et la segmentation en silos qui gâchent tant de ressources dans le secteur public. Et aussi le secteur privé…Alors, aux actes!

Loire Atlantique AYP 

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Notre avenir à portée de volonté

Nous avions proposé aux participants de la conférence du 22 juin dernier de prolonger un débat déjà riche en précisant sur des fiches les points qui leurs apparaissaient les plus importants au vu de leur expérience personnelle, ainsi que les questions qu’ils se posaient ou souhaitaient me poser. Des courriels et 101 fiches témoignent d’une adhésion massive à quelques concepts très cohérents.

Intelligence collective et transversalité

Arrive en tête avec 44 citations la construction de l’intelligence collective par la qualité des interactions, des synergies. Mon propos reposait sur cette idée : la valeur, aussi bien humaine qu’économique, résulte toujours d’interactions entre objets, idées, personnes, organisations. Gérons donc au delà des quantités de ressources la qualité de leur mise en œuvre, passons d’une économie du « combien » à une économie du « comment », gérons moins les procédures que les relations humaines[1]. Dans une période de difficultés budgétaires durables, recherchons comment créer plus de valeur par de meilleures synergies. Des témoignages préconisent de « travailler collectivement, de partager les compétences des uns et des autres », de « travailler sur le management individuel au service du collectif », de «faire prendre « conscience de l’existence de l’intelligence collective ». « D’après mon expérience, la notion d’intelligence collective est absolument essentielle et pertinente » écrit un cadre ; un autre ajoute que le « recours à l’intelligence collective » est « étayé par les expériences menées sur le terrain en développement local. » Il faut mesurer « la performance individuelle aussi comme apport à la performance des autres » et le besoin de mettre de la transversalité dans les processus de travail est souligné, même si les difficultés ne sont pas ignorées. « Le travail en transversalité » permet de « mieux impliquer les agents dans les projets collectifs, » ce qui passe par une vision systémique. « Le talent est individuel, l’intelligence est collective. On n’a pas raison tout seul. »

« Cultiver la différence et non l’indifférence »

33 participants ont souligné l’importance des valeurs humaines et de la tolérance pour construire l’intelligence collective. En effet, « les valeurs humaines sont la pierre d’achoppement de la réussite d’une organisation », car « la relation aux autres » détermine la qualité des interactions dans un groupe, donc son intelligence collective, et aussi « l’avenir du territoire où il fait bon travailler ». C’est une « question de bon sens et de valeurs morales et humaines » : « les valeurs humanistes (dignité, empathie) conditionnent la réussite durable ». Humain et efficace ne s’opposent pas, d’où la nécessité de rechercher « le bien-être au travail » et de « cultiver le bonheur au profit de l’organisation et des usagers ». Dans ce contexte, « la compétence tient aux qualités humaines, pas seulement au savoir ou au diplôme ». En résumé, il s’agit de « mettre en place une organisation simple et efficace en responsabilisant chaque agent dans ses missions : cultiver la différence et non l’indifférence ». Belle formule à diffuser!

« Le manager, un cultivateur du sens »

Un participant a noté que mon propos était largement un « éloge de l’État de droit » et, par là, un « rappel des valeurs fondamentales comme bases de nos actions. » Cela plaide pour un « management par le sens », concept encore plus pertinent dans le secteur public qu’ailleurs, explicité dans près d’une fiche sur quatre : « donner du sens à l’action », « gérer le sens, pas les procédures », « faire fi des procédures quand elles vont à l’encontre de l’efficacité ». Un participant m’a écrit que « manager, c’est une manière d’être avec l’autre, une manière d’échanger avec autrui dans le respect et la dignité » avec encore une belle image : « le manager est un cultivateur du sens ». Un quart des fiches insiste sur le management par l’écoute et la confiance : le « bon manager écoute beaucoup et parle peu », il est un « activateur de confiance et de sens», « croit pas détenir la vérité », respecte « l’intelligence de terrain ». L’un cadre souhaite « plus de déplacements collectifs sur le terrain ». D’autres insistent sur la nécessité d’associer « tous les agents, pas seulement les cadres », de « diffuser le sens de notre action et de le partager avec tous les agents ». Bref, « Le manager intermédiaire a un rôle de chef d’orchestre pour mettre en synergie les individus, leur redonner le sens de notre travail en équipe (…) pour rendre service à l’usager. »

L’erreur antichambre de la réussite

Une fiche sur cinq met en avant la nécessité d’une « culture de l’apprentissage par l’erreur », d’un management encourageant la prise de risques « entravée moins par la peur de l’échec que celle de la sanction ». « L’erreur n’est pas un péché, mais l’antichambre de la réussite ». En rejetant « la religion de la décision parfaite », on peut avancer plus vite par « essais et erreurs », par une « progression à petits pas ». Le droit à l’erreur est l’une des conditions de la créativité énumérées dans une fiche sur cinq. Il faut « libérer la créativité de chacun », et « l’épanouissement personnel lié à la créativité dans le travail est une valeur ajoutée ». L’un des cadres suggère à l’organisation de « se doter d’un « think-thank » iconoclaste et productif d’idées s’appuyant sur des talents (hors) hiérarchie ». La question du temps n’est pas éludée : «éviter que la pression du processus ne laisse pas la place à la créativité et la réactivité », « laisser le temps pour la réflexion la créativité, l’innovation ». L’imbrication des temps privés et professionnels est vécue comme à la fois positive et délicate à gérer, « comportant en cas de dérapage des risques» aussi bien pour la vie privée et « la respiration » nécessaire à la créativité. « Comment prendre en compte et reconnaître dans l’organisation la créativité issue du temps personnel ? »

Changement, mode d’emploi ?

Parmi les questions posées  par les cadres plusieurs sont fondamentales : « le développement est-il une fin en soi ? » « Le progrès est-il vraiment associé à la croissance ? » Oui, si l’on favorise un type de développement, de croissance conforme à nos valeurs humanistes. Croissance de quoi, pour qui ? C’est une croissance qualitative que l’administration de la République doit s’efforcer de construire pour les territoires. Autre question : une organisation rationnelle est-elle compatible avec ce changement continu qu’Héraclite décrivait déjà, affirmant que l’on ne se baigne jamais dans le même fleuve ? L’organisation « rationnelle » doit prendre en compte la dynamique du monde construit à chaque instant par des tendances pour beaucoup antagonistes. Les organisations doivent s’adapter constamment, être réactives, créatives, se réinventer pour demeurer fidèles à leur mission, au sens qui les justifie. « Chacun sera d’accord avec vous mais retournera lundi à son château-fort en silo : comment conduire les gens à s’intéresser à l’activité des autres ? » « Comment vaincre un sentiment fréquent d’impuissance, de fatalisme, d’impuissance ? » Un participant apporte la réponse. Il a traduit mon propos en évoquant « l’esprit de Saint Exupéry : le futur est à inventer ». C’est le credo du prospectiviste : l’avenir n’est pas à dévoiler mais à construire.[2] Mais peut-on innover dans l’administration, malgré « l’empilement hiérarchique » ? « Il faudrait convaincre tellement d’institutions pour un grand changement, une institution seule peut-elle réussir ? » Si j’ai donné surtout des exemples d’entreprises, serait-ce parce qu’il n’y en a pas dans les administrations ? Heureusement non, il y a plein d’innovations dans des administrations étrangères[3] et françaises ! On peut chaque jour en citer de nouvelles, comme l’implantation réussie d’un Réseau d’Echanges Réciproques de Savoirs à la Poste par Maryannick Van Den Abeele.[4] J’ai choisi d’analyser des cas d’entreprises réussissant de façon durable grâce à un management respectueux des hommes et des valeurs humanistes pour deux raisons. D’une part l’impact des bonnes et mauvaises pratiques apparaît plus aisément dans une PME, d’autre part le développement de tout territoire dépend largement des types d’entreprises qui y vivent. La puissance publique, les administrations, devraient favoriser les entreprises respectueuses des hommes et du territoire où elles sont implantées plutôt que celles qui ne visent qu’à maximiser le profit à très court terme de quelques actionnaires. Les fiches recueillies répertorient beaucoup de facteurs empêchant « les bons modèles de diffuser ». De l’égoïsme qui participe à la nature humaine, à des difficultés objectives d’arbitrage entre court et long terme, à la lourdeur d’un système en silos, au « formatage des formations » des élites, la liste est longue. Dépassons le constat. Nous n’avons plus le temps d’attendre que l’on réforme l’enseignement, les institutions, que d’autres agissent. Nous ne pouvons nous payer le luxe de jouer encore cette Société bloquée [5] que Michel Crozier décrivait il y a 41 ans[6]. Plusieurs fiches soulignent qu’une « initiative locale peut entraîner des changements majeurs » par le fameux effet papillon, que chacun possède un pouvoir d’initiative pour transformer son bout de monde. C’est ce que Hervé Sérieyx et moi nous sommes efforcés de démontrer en appelant chacun à se comporter en citoyen passant « aux actes » au lieu de se défausser sur la responsabilité des autres.[7]Regardons moins les obstacles que la nécessité impérieuse d’innover. Le changement ne peut se construire qu’en agissant à petits pas, tout de suite, par des initiatives modestes mais ayant du sens car s’inscrivant dans une volonté de long terme, à la fois motivées et étayées par nos valeurs. Aux actes, citoyens !

André-Yves Portnoff

Directeur de l’Observatoire de la Révolution de l’Intelligence,

Futuribles international.

Typologie des concepts cités dans les fiches remplies.

typologie des concepts exprimés dans les questionnaires


[1] Consulter par exemple Kjetil Kristensen et Björn Kijl. Productivity in Collaboration-intensive Knowledge Work: The Collaboration Management Imperative. 2008 ou encore Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alexander Pentland, Nada Hashmi, and Thomas W. Malone. Science, 30 September, 2010. Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups. http://www.sciencemag.org/content/330/6004/686.abstract et http://web.mit.edu/press/2010/collective-intel.html
[2] Hugues de Jouvenel, Invitation à la prospective (édition bilingue français-anglais) téléchargement gratuit sur http://www.futuribles.com/fr/qui-sommes-nous/comprendre-la-prospective/la-demarche-prospective/
[3] Julien Damon (sous la direction de) Politiques sociales : dix innovations venues d’ailleurs, réflexions sur leurs transpositions en France. Futuribles international, décembre 2009.  http://www.julien-damon.com/IMG/pdf/RapportInnovationsPolitiquesSociales.pdf
[4]Maryannick Van Den Abeele, Michel Van Den Abeele, Hervé Sérieyx (Préfacier), Jean-Paul Bailly (Préfacier): Echanges réciproques de savoirs en entreprise – Un réseau au service de l’entreprise responsable. http://www.decitre.fr/livres/echanges-reciproques-de-savoirs-en-entreprise-9782850088957.html
[5] Michel Crozier. La Société bloquée, Le Seuil, 1971
[6] Michel Crozier. L’entreprise à l’écoute. Points Seuil. 1989.
[7] Hervé Sérieyx et André-Yves Portnoff, Aux actes, citoyens ! De l’indignation à l’action. Maxima éditeur. Mai 2011. http://www.maxima.fr/index-fiche-430-Aux-actes-citoyens-de-l-indignation-a-l-action.html
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A propos andreyvesportnoff

André-Yves Portnoff docteur ès sciences physiques, a été chimiste, chercheur en métallurgiste nucléaire au CEA avant de devenir journaliste à l’Usine nouvelle puis de diriger pendant dix ans Sciences & Technique, revue de prospective technologique. Co-auteur en 1983 du premier rapport français sur l’économie de l’immatériel (La Révolution de l’intelligence ) André-Yves Portnoff est consultant en innovation et conduite du changement, chercheur indépendant en partenariat avec le groupe de prospective Futuribles où il a développé un outil d’autodiagnostic des organisations basé sur les facteurs immatériels. Il enseigne notamment dans le MBA de la HEG de Fribours (Suisse). Avec Futuribles et Hervé Sérieyx (coauteur de Aux actes, citoyens ! Maxima éditeur) http://www.priceminister.com/nav/Livres/kw/andre%20yves%20portnoff Il mène actuellement une campagne pour la ré-industrialisation de la France et le retour de l’Europe à l’économie réelle. « Aux Actes Citoyens – de l’indignation à l’action » Ou comment transformer l’indignation pour qu’elle devienne constructive? Comment des initiatives innovantes peuvent transformer nos sociétés ? Soit, le pari de l’intelligence....des puces, des souris et des hommes Jean Michel Billaut: Connaissez-vous André-Yves Portnoff from Paris ? Aux actes citoyens : les e-pap http://www.dailymotion.com/video/xlmjrd_made-in-france-in-europe-andre-yves-portnoff-aux-actes-citoyens_news La Tribune: http://www.latribune.fr/opinions/20111109trib000662913/reindustrialiser-questions-de-confiance-.html L’Expansion : http://lexpansion.lexpress.fr/economie/les-grosses-entreprises-en-france-empechent-la-croissance-des-pme_264749.html En chanson : http://www.dailymotion.com/video/xjetbe_aux-actes-citoyens_news Commentez: http://fr-fr.facebook.com/pages/Aux-actes-citoyens-De-lindignation-à-laction/14815372191829 et http://www.facebook.com/profile.php?id=719057033&ref=tn_tnmn
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2 commentaires pour L’administration peut (s’)innover! L’exemple de la Loire Atlantique

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